Search

 
 

До конфліктів зазвичай ставляться як до негативного явища. Але якщо дивитися ширше, то вони несуть важливу функцію і можуть стати цінністю, адже це ті маркери, які виявляють слабкі місця, нерівномірне навантаження чи не оптимальний розподіл функцій, вони можуть бути маркерами непродуктивної комунікації, доведення інформації до колективу і отримання зворотного зв'язку. І якщо розуміти це й мати сміливість говорити про те, що вас не влаштовує, обговорювати, знаходити конструктивні шляхи вирішення, то, як правило, виграють від цього всі.

Початок розмови з професором Володимиром Красновим та його колегами – старшими викладачами Оленою Костюк та Лідією Юрковською, в якій ішлося про вимоги до керівника, виклики під час формування своєї команди, антистресові методики та соціальний контекст виникнення конфліктів можна прочитати тут.

ОБ:

Яка роль керівника у цьому конфлікті? Він помічник? Чи суддя?

ВК:

– Гарно, якщо він встиг зреагувати до «аварії».

Коли встановлення мети залежить тільки від керівника, то йому необхідно побудувати у себе в колективі такі індикатори, на підставі яких можна завчасно побачити провісники аварії. Бо коли аварія вже сталася, то знайти вихід істотно складніше. Я пам'ятаю, як нам в армії говорив комбат: «Як справжній командир, я про все дізнаюся останнім». Тому що від нього максимально все приховують: бояться, що командир «дістане шашку і почне всіх рубати». Тому до нього доходить інформація в найостанніший момент, коли її, як правило, приховати вже неможливо. Таким чином, дуже важливо побудувати правильні індикатори, на які керівник зможе вчасно зреагувати.

Яке ще джерело конфлікту може бути? Звичайний людський егоїзм: коли починається конкуренція за посаду, за увагу, заохочення. Колись у пресі писали про цікавий парадокс серед тих, хто рухається в науковій сфері до Нобелівської премії. Тільки-но у вченого починав з’являтися цікавий результат, він консервувався в колективі: ховає все, щоб не вкрали результати, починає всіх підозрювати, дистанціюватися від колективу тощо. Підгрунтя цієї проблеми – управління, побудоване на індивідуальній конкуренції.

Є ще колективна конкуренція, коли увага приділяється не внеску кожного учасника у результат, а виконанню завдання колективом. Саме у зрілих колективах, коли працює дійсно команда, проблем нерівномірного індивідуального внеску не виникає, оскільки кожен її член насолоджується загальною перемогою і процесом спільної творчості. І керівник теж є рівноправним учасником команди!

ЛЮ:

– Може практикуватися й протилежний підхід – розділяй і владарюй. Коли керівник спеціально запускає систему індивідуального конкурування і неприязні, аж до повного неприйняття між підлеглими. Чому? Тому що в такій ситуації вони всі психологічно орієнтуються на керівника, кожен підлеглий окремо сприймає його як авторитет, як арбітра, як мірило справедливості, і, відповідно, з усіма проблемами йде до керівника. Тож ефект протистояння між керівником і колективом зникає, оскільки все зав’язано на ньому безпосередньо.

ВК

– Так, тобто такий колектив не об'єднається проти поганого управління. А керівник отримує спосіб, як проманіпулювати кожним. Це «незрілий» колектив (за класифікацією того ж Фредеріка Лалу). На жаль, величезна кількість колективів живуть саме в такій системі, де керівник не обирається, а призначається «згори». Командна робота в такому колективі – нульова, а результативність роботи – тільки індивідуальна і дуже низька. І все це супроводжується постійними стресами.

Як правило, в цьому колективі починають втрачати кращих, а залишаються «середнячки», яким йти нікуди. Залишаються, живуть в чварах, а за деякий час звикають і навіть починають сприймати все це як факт. Ось таке сіре болото, воно й існує далі.

ОБ:

Люди не отримують задоволення, але залишаються на старому місці роботи. Тобто, це свідчить про низький або недостатній рівень самооцінки...

ВК:

– Про звикання. Людина адаптується.

ОБ:

Отже, це свідчить про звикання. Ніби хочемо поміняти щось на краще, але ми ж тут десятки років, а «краще» – це десь там, а ми ж тут.

ЛЮ:

– Продовжують втрачати кваліфікацію. Але не вміють інакше.

ВК:

– І виникає питання, як же людина може погодитися на таке існування? Є й одна із відповідей: так званий «синдром вареної жаби». Чули про такий? Суть цього образу полягає у тому, що якщо взяти жабу і кинути її в окріп, то вона миттєво вискочить. Якщо ж опустити її в холодну воду і поступово підігрівати, то у жаби вмикається режим адаптації, щоб компенсувати зростання температури. У неї вся енергія йде на адаптацію, а потім сил, щоб вистрибнути, вже немає і вона зварюється.

ЛЮ:

– З соціальними нормами те саме. Яка жахлива не була б, навіть аморальна, наприклад, правова норма, нав'язана державою, то спочатку люди обурюються, навіть виходять на мітинги. Потім, якщо держава жорстко продавлює і наполягає на цій нормі звикають, і з часом це починає сприйматися як природна частина життя, і люди навіть знаходять в такому стані речей певні переваги. Тобто, знову проявляється елемент звикання. І якщо ми подивимося на суспільства авторитарні чи тоталітарні, то скільки не пропонуй альтернативу, скільки не закликай, що краще по-іншому, люди вже не здатні усвідомити переваги іншого способу життя.

ВК:

– Ви ж пам'ятаєте цей парадокс. Якщо людина відсиділа у в'язниці 20-30 років і повертається в суспільство, то вона шукає привід, щоб повернуться в те звичне для себе середовище. Яке б воно не було. Тут те саме.

 

Проблема лідерства

ЛЮ:

– Для працівника дуже важлива майстерність усвідомлення, змалювання собі об'єктивної картини існування колективу. При цьому для керівника це обов'язкове завдання, а для підлеглого бажане. Бо хороший виконавець ідентифікує себе з завданнями, які постають перед усім колективом, сприймає як свої і здатний їх виконувати відповідально.

Об'єктивні уявлення про себе, про ресурсну базу, про завдання, які стоять перед колективом, про перспективи тощо формують елементи професіоналізму і є профілактикою певних труднощів, виникнення конфліктів, пов'язаних із неадекватністю оцінки свого місця в колективі, перспектив роботи тощо.

Ще один типовий варіант конфліктів, які виникають у колективі, коли певний працівник уже претендує на вищі посади, але ще не має достатньо професійних ресурсів, тобто фахових компетенцій (знань, умінь, навичок). Але й тоді це також залежить безпосередньо від людини, від уміння об’єктивно себе представити, усвідомлювати свої плюси й мінуси.

У цьому контексті корисні навіть такі елементарні речі, як знання свого типу темпераменту й основних рис свого характеру. Вони дуже впливають на позицію людини в колективі. Наприклад, якщо вона сама розуміє, що в її системі рис відсутнє «лідерство» як таке, і їй затишно і комфортно працювати під чиїмось керівництвом, то для людини буде самогубством претендувати на керівні посади. Людина, по-перше, не впорається, по-друге, може наразити на небезпеку своє здоров’я і фізичне, і психічне. Вона просто не готова, не здатна органічно бути керівником для людей.

А з іншого боку і суспільство може тиснути, вимагати від особи бути лідером. В Україні останніми десятиліттями склалася саме така установка, тенденція у системі освіти і вихованні нових поколінь: повноцінна особистість обов'язково повинна бути лідером. І що робити людині, яка не здатна бути лідером? Якщо вона росла в авторитарній сім'ї, і лідерські риси в неї не розвинулися. А ще складніша ситуація, якщо таку людину винесло життя на керівну посаду і треба якось впоратися з управлінськими завданнями і керувати колективом.

ВК:

– При цьому, досить широке коло людей не розуміє різницю між лідером і керівником.

На кожному циклі ми намагаймося провести досить цікаву гру, результатом якої є висновок: «немає поганих рис у людини, є неправильне їх використання». У нас проходив навчання один наш завідувач кафедри, який успадкував «ледачий» колектив. Боровся з ним кілька місяців і потім вирішив, що звільнить усіх. Ми з ним пограли, він застосував цю технологію – і не звільнив жодного, а колектив почав працювати злагоджено.

Гра дуже проста і комусь відома. Спочатку поясню її суть, а потім, може, запрошу вас, щоб ви подивилися, як керівники в неї грають.

Принцип гри: кожен учасник на папірці пише характеристику людини, яка йому не подобається у своїх підлеглих. Наприклад, скнара, ледачий тощо. Папірці перемішуються. Учасники зазвичай сидять колом. Кожен витягує чужий папірець. Завдання – придумати, яким чином можна було б, не ламаючи людини, використовувати названу характеристику, щоб у роботі вигравав увесь колектив. Під час гри видно, як це складно! Але у результаті вони починають дивитися трохи в іншому світлі на негативні риси підлеглих: не як на те, що треба знищити, а як, не змінюючи людину, можна отримати максимальний ефект навіть від найжахливіших, на перший погляд, недоліків.

Тобто центр зусиль переноситься на те, як можна зіграти з неприємним проявом таким чином, щоб допомогти і людині, і всій команді, і системі! І в результаті в мене з’являється шанс без стресів перебудувати всю систему внутрішніх процесів таким чином, щоб запрацювала команда! Саме такий керівник і є справжнім лідером.

 

Стилі поведінки в конфліктній ситуації

 

ОК:

– Якщо говорити про конфлікти, то я хочу додати, що до конфліктів зазвичай ставляться як до негативного явища. Але якщо дивитися ширше, як Володимир Володимирович в цій грі про співробітників розповідав, то вони несуть важливу функцію і можуть стати цінністю при певному підході. Конфлікти – це ті маркери, які виявляють певні неорганізованості, наприклад, слабкі місця, нерівномірне навантаження чи не оптимальний розподіл функцій, вони можуть бути маркерами непродуктивної комунікації, доведення інформації до колективу і отримання зворотного зв'язку. Тобто, крім того, що це боротьба за ресурси, конфлікти – це ще й маркери. І якщо розуміти це й мати сміливість говорити про те, що вас не влаштовує, обговорювати, знаходити конструктивні шляхи вирішення, то, як правило, виграють від цього всі. Й утворяться нові механізми.

Якщо конфлікт виникає на ґрунті зіпсованого телефона, неправильно надійшло розпорядження через треті руки або було неправильно сприйняте, ми повинні пам’ятати, що є бар’єри в комунікаціях. Те, що ми говоримо – це далеко не те, що сприймає інша людина. І конфлікти ось ці наші слабкі місця проявляють. Якщо ми готові відкрито обговорювати, що стоїть за конфліктом, як можна поліпшити ситуацію, про що нам це говорить, яке слабке місце проявляє, тоді ми можемо це слабке місце закрити якимось іншим механізмом. По-іншому побудувати процес, щоб слабкі місця стали нашим ресурсом, врегулювалися.

Крім того, існує п’ять типових стилів поведінки під час конфлікту. Непродуктивних стилів немає, усі вони можуть бути продуктивними залежно від ситуації, в якій застосовуються. Коли розповідаємо про них у лекціях, обов’язково говоримо, що кожен стиль може застосовуватися в одних ситуаціях і не рекомендований в інших. Якісь стилі можуть переважати в нашій поведінці, залежно від темпераменту, від того, як навчили батьки. Втім справа не в тому, щоб зрозуміти, який у тебе стиль, а щоб, опанувавши всі відомі стилі, застосовувати їх у ситуаціях, де вони найефективніші.

Перший стиль – «досягатор». Він орієнтований на досягнення результату, а не на поліпшення/збереження стосунків. Це досить агресивний, авторитарний, гнітючий стиль. Коли його варто застосувати? Коли немає часу зволікати чи обговорювати щось, потрібно швидко приймати рішення (війна або швидка допомога, наприклад). Або коли стосунки з людьми короткострокові, вам непотрібно вникати в їхню ситуацію, щоб будувати стосунки, вам важливо отримати результат.

Якщо вас не цікавить ні результат, ні стосунки – це стиль уникання. Коли він продуктивний? Адже він теж може бути продуктивним. Коли ви не володієте ситуацією, коли ви ще не зрозуміли, що відбувається, коли вас це не стосується, ви випадково перебуваєте з цими людьми.

Коли вам важливі стосунки і не важливий результат – це стиль примирення. Кіт Леопольд – давайте жити дружно, ви поступаєтеся, хочете зберегти стосунки. Він важливий, коли ви ведете дипломатичні переговори. Що перш за все роблять дипломати? Вони показують, що готові співпрацювати, готові поступатися, можемо ось цим поступитися, щоб переговори минули успішно. І це теж важливо вміти використовувати. Або коли питання не принципове, і ви можете поступитися. Такий стиль не можна використовувати, коли опонент його розцінить як слабкість: «Ага, він поступається, значить, я зараз його зроблю».

Четвертий стиль, коли важливий і результат, і взаємодія. Вимагає найбільше часу й певного рівня розвитку колективу, наприклад чесності в обговореннях, відповідальності за прийняті рішення. Це індивідуальний підхід, де кожен співпрацює на результат саме на тому місці, на якому це буде найефективніше. Він продуктивний, але досить ресурсовитратний. Сторони конфлікту погоджуються вести переговори доти, доки кожна з них не досягне необхідного результату.

П’ятий – це компромісний стиль. Середній – на результат і на стосунки. Я можу чимось поступитися, але у відповідь повинні поступитися і мені. Я жертвую частиною своїх інтересів, але й мені винні.

Питання в тому, щоб усвідомлювати, як я дію в конкретній ситуації, і що для мене зараз буде ефективним. Коли є схема в голові, то вдається швидко усвідомлювати. Якщо ти ставиш собі це питання – критерії дуже чіткі, легко отримати відповідь. 

КБ:

Усе, про що ми сьогодні говорили, веде до того, що людина повинна досягти певного рівня зрілості, а також прийняти відповідальність за власні рішення, за поведінку, те, що називається «проактивністю». Що потрібно зробити, аби більший відсоток людей зрозумів цінність цього? Та як тим, хто вже зрозумів, вдосконалювати свої вміння?

ОК:

– Я зрозуміла, на що я відповім. Може не на те, про що ви питаєте. (Сміється).

Дуже важливо самому бути «проактивним» і усвідомленим. І якщо ти сам такий і починаєш обговорювати з іншими, проявляти активність, то люди підтягнуться. З повагою ставитися до інших, не тільки до себе, й самому займати цю позицію. Те, що ми говоримо, на людей не діє. А те, що ми робимо, діє на оточуючих.

ЛЮ:

– Виховувати людей власним прикладом.

КБ:

– На завершення наведу цитату Вернера фон Брауна, яка, на мою думку, досить влучно описує роботу з переконаннями великих популяцій: «Насичені програми зазвичай провалюються, бо виходять із постулату, що дев’ять жінок здатні народити дитину за один місяць».

Дякую за цікаву розмову!

Костянтин Балашов, Оксана Безсмертна

Київ, 25 травня 2017 р.