Search

 
 

У започаткованій серії інтерв’ю ми хотіли обговорити з працівниками Академії актуальні для суспільства, медичної спільноти та них самих питання. На тему для першої розмови нас наштовхнув захід, який відбувся в межах Міжнародного медичного форуму (25–27 квітня 2017 р.). Майстер-клас «Конфліктні ситуації в практиці лікаря: психологічні та юридичні аспекти», що організувала і провела кафедра педагогіки, психології, медичного та фармацевтичного права привернув увагу до проблеми конфліктів у нашому житті, зокрема й у професійній діяльності. Через що виникають конфліктні ситуації в колективі, як їх попередити та долати, якщо вони виникли? 

У започаткованій серії інтерв’ю ми хотіли обговорити з працівниками Академії актуальні для суспільства, медичної спільноти та них самих питання. На тему для першої розмови нас наштовхнув захід, який відбувся в межах Міжнародного медичного форуму (25–27 квітня 2017 р.). Майстер-клас «Конфліктні ситуації в практиці лікаря: психологічні та юридичні аспекти», що організувала і провела кафедра педагогіки, психології, медичного та фармацевтичного права привернув увагу до проблеми конфліктів у нашому житті, зокрема й у професійній діяльності. Через що виникають конфліктні ситуації в колективі, як їх попередити та долати, якщо вони виникли? 

Першу частину інтерв’ю з завідувачем кафедри професором Володимиром Красновим та його колегами – старшими викладачами Оленою Костюк та Лідією Юрковською, в якій ішлося про вимоги до керівника, виклики під час формування своєї команди можна прочитати тут, а сьогодні говоритимемо про антистресові методики та соціальний контекст виникнення конфліктів.

 

ОБ:

А от у цьому ракурсі поняття антистресу на роботі існує? Я знаю, що на Сході ставлять муляжі керівника і кидають у нього ручки, списи. Такі собі антистресові кімнати. Люди, які побували на Заході, розповідали, що там є кімнати крикотерапії. Може, щось погане відбувається, не йде робота, посварився з керівником, зняли премію, ти зайшов до цієї кімнати, покричав – і заспокоївся. Це вже надлишок емоційності чи нормальне явище, до якого Україна поки що не прийшла?

ВК:

– Я не знаю в Україні організацій, де є такі кімнати. Цього ніхто не вивчає і ніхто не викладає централізовано й системно. Базис антистресових дій ми намагаємося впровадити в наші навчальні курси обов'язково, і про це Олена Іванівна розповість покроково.

Нагальна потреба в цьому існує саме зараз, під час проведення АТО. Ви ж знаєте, бійці, які були поранені, які прийшли з війни, перебувають у колосальних змінених станах, – це один момент роботи.

Другий момент – коли боєць повертається, приходить в сім'ю. Дружина й діти бачать, що з батьком щось відбувається, і більшість не підготовлена до сприйняття його таким, яким він став, тож хоче розірвати стосунки. Тому зараз у нас почали працювати клуби для таких дружин, де їм пояснюють, що це типова ситуація, розтлумачують, що агресія спрямована не на неї особисто, а на створену ситуацію.

ЛЮ:

– Це посттравматичний стресовий розлад. Напрацьована величезна кількість методик його подолання, які використовуються в різних країнах. Деякі досить інтенсивно застосовуються в нашій країні для роботи з учасниками АТО і з переселенцями. Адже ці розлади можуть виникати не лише в результаті безпосередньо бойових дій, а й як наслідок сильних стресових ситуацій.

Тобто це універсальні методики, до яких вдаються під час роботи з людьми, постраждалими унаслідок ДТП, чи з тими, хто переживає особисті трагедії через раптову смерть близької людини.

З приводу антистресових кімнат, маю власну точку зору, хоча я і юрист. Необхідність у таких кімнатах виникає тоді, коли в робочому колективі створені нелюдські умови. Спочатку формуються максимально стресові негативні умови праці, а потім виникає потреба компенсувати їх.

Тому якщо в колективі керівникові і всім членам вдалося створити конструктивний сприятливий клімат, у якому люди одне одному в цілому симпатизують, допомагають, а не навпаки, то тоді потреби в антистресовій кімнаті, зазвичай, не виникає.

Розвиток системи антистресових кімнат не можна сприймати як основне завдання. Це милиці, які є підпорою, компенсацією існуючих проблем. На мою думку, завдання трохи по-іншому варто ставити: розвивати управлінську майстерність керівників, особистісні і фахові компетенції підлеглих (виконавців) для формування конструктивної комунікації, доброзичливого спілкування, взаємодопомоги і взаємопідтримки. Таким чином, слід докладати зусиль до створення конструктивного позитивного клімату в колективі.

Для цього можуть бути використані два основні способи. По-перше, раціональний розподіл завдань між членами трудового колективу. По-друге, паралельна організація того неформального життя колективу, яке не конфліктує з робочими завданнями, а навпаки – згуртовує і забезпечує взаємне прийняття, чисто психологічне проникнення людей у проблеми інших.

ВК:

– Ще один важливий момент: конфлікти виникали і виникатимуть. Ми всі люди. Якщо навіть між чоловіком і дружиною (здавалося б, хто має розуміти одне одного краще?) можуть відбуватися сварки, виникають конфлікти...

Що цікаво. Нещодавно вийшла книга Федеріка Лалу «Відкриваючи організації майбутнього». У ній автор намагався надати характеристики організаціям майбутнього, свого роду ідеальним колективам. У них колектив працює в цілковитій гармонії. В них немає керівника і кожен працівник сам собі призначає зарплату. Уявляєте, який рівень соціальної відповідальності? Але навіть описуючи настільки високоорганізований колектив, автор не стверджує, що конфлікти не виникатимуть. Він використовує формулювання «конфлікт не може тривати більше місяця». Тобто, навіть на найвищому рівні, на думку автора, конфлікти будуть, але про зрілість колективу свідчить не відсутність конфліктів, а вміння їх конструктивно вирішувати.

КБ:

Я так розумію, що нижчою формою реалізації організаційної культури є хаос, найвищою – самоврядна компанія («пурпурова організація» за класифікацією Лалу). Десь посередині – традиційна для системи освіти вертикальна система управління, в якій за рахунок субординації кожен чітко знає, що робити.

ВК:

– Так, в таких організаціях є лідер – керівник. За описом Лалу, підґрунтя цієї стадії розвитку організації – «влада гідних», тобто коли професіонали працюють «на свому місці», знають, що виконувати, і працюють. Тут працює «ієрархія за професіоналізмом».

КБ:

Наскільки необхідно проходити еволюційні зміни організаціям, які зараз в хаосі? Де навіть виконавчої культури немає.

ВК:

– Дійсно, є еволюційний шлях розвитку. Еволюція – вона не знає жалю. За Дарвіном помирають ті, хто не придатний, не спроможний. Вони знищуються. Залишаються найпристосованіші, і вони проходять далі. Але це біологічні механізми. Було б сумно відчувати себе в такій системі.

Перш за все необхідно зосередитися на тому, як сформувати у людини правильний світогляд. Як казав літературний герой – професор Преображенський: «Вся разруха в головах». Тобто наші проблеми не в навколишній системі, як ми звикли звинувачувати. Всі проблеми знаходяться у голові людини, у її сприйнятті зовнішніх подій. Але ж вона не вміє інакше! Її так навчили! А як треба? Де вона може взяти правильну модель поведінки? Відповідь дуже проста – у «правильному» соціальному оточенні. Саме у колективі спрацьовує величезна кількість природніх механізмів: у мене не активуються захисні бар'єри і я починаю абсорбувати ці моделі поведінки на підсвідомому рівні. Адже ми повністю залежимо від нашого соціального оточення! Наприклад, найстрашніше покарання в давнину була не смертна кара, а вигнання. Тобто, найкращий спосіб сформувати світогляд людини – «занурити» її в такий колектив, який мислить і діє «як потрібно».

Раніше приїжджали на курси підвищення кваліфікації, до Москви їздили на 3 місяці. Людина з ранку до вечора була занурена в атмосферу творчої і професійної взаємодії. На жаль, та система померла. Одна з причин – у нас немає ресурсів так надовго відволікатися від роботи. Але обмін досвідом все одно повинен бути! Людина повинна періодично включатися в «колектив-модель» і починати в ній взаємодіяти. Саме так вона найефективніше опанує принципи вирішення тих чи інших проблем, засвоїть «модель поведінки».  

ЛЮ:

– До роботодавця приходять претенденти на заміщення вакантних посад не з вакууму, а з нашого суспільства з його сьогоденними проблемами і здобутками. Будь-який роботодавець повинен враховувати соціальний контекст – звідки, з якого соціального середовища прийшли люди у його колектив, яким є їх рівень загальної культури тощо.

Від моменту незалежності нашої країни ми будуємо громадянське суспільство. Дуже часто громадянське суспільство сприймається примітивізовано тільки як «суспільство громадян». Насправді це не так. Теорія громадянського суспільства передбачає, що це не просто сукупність людей, готових бути громадянами певної країни. Це сукупність людей, які мають особливі характеристики особистості, в т.ч. високий ступінь самоорганізованості. Виростити таке покоління – надзвичайно складне завдання.

Ще однією рисою громадянського суспільства є високий рівень освіти. Достатній для того, аби людина була самоорганізованою й ефективною в такому суспільстві. Самоорганізованій особистості притаманна активна конструктивна життєва позиція. Особа бере відповідальність на себе, не чекаючи ні від кого стимулів або опіки. Бере відповідальність за себе, за своє життя, за життя своєї сім'ї, за життя свого населеного пункту, свого регіону, своєї країни – повністю бере на себе. І сприймає «своїми» не тільки власні потреби (в їжі, одязі, безпеці), але й інтереси своєї сім'ї, територіальної громади, трудового колективу, в якому працює, та суспільства в цілому. Ось це людина громадянського суспільства. Виховання такої особистості можливе тільки еволюційним шляхом, на якому держава і суспільство повинні допомагати одне одному.

Нині є певний відсоток населення, що готовий здійснювати активну правомірну поведінку: людина повністю бере на себе відповідальність, лояльна до соціальних норм, в тому числі до правових, поважає і готова їх виконувати і реалізовувати. Достатня кількість населення в багатьох країнах не готова здійснювати за власною ініціативою активну правомірну поведінку, а схильна до інших типів. Наприклад, до конформістської або маргінальної.

Що таке конформістська поведінка? Людина діє так, як діє середовище, в якому вона перебуває. Якщо опиниться в середовищі правопорушників, то, не замислюючись, підкоряючись цьому соціуму, буде здійснювати протиправні дії. Маргінальна поведінка характеризується готовністю здійснювати правомірні дії тільки в ситуації, коли особа чітко розуміє невідворотність покарання за порушення. Якщо людина бачить шляхи до безкарної поведінки, то з легкістю скотиться до протиправних дій. Яскравий приклад – це оплата проїзду в громадському транспорті: якщо контроль на лінії працює, то заплачу. Це є маркером маргінальної правомірної поведінки, коли людина готова дотримуватися загальноприйнятих норм тільки під страхом невідворотності покарання. Якщо особа може уникнути покарання, якщо розуміє, що воно не є невідворотним, то вона готова порушувати встановлені правила поведінки. Коли такі люди приходять в трудовий колектив, то подібна поведінка проявляється у неналежному виконанні посадових обов'язків за умови відсутності жорсткого постійного контролю за такими працівниками.

Непросте завдання керівника – враховувати і виявляти людей з відповідним типом поведінки. Ті, які готові будуть самоорганізовано працювати незалежно від того, чи стоїть керівник з батогом, чи ні. І ті, за якими треба пильнувати. Але їм навіть за провину це не можна поставити, тому що десь не спрацювало суспільство. Він уже виріс, уже прийшов такий.  Прогресивний інтелектуальний керівник буде готовий ставити перед собою завдання перевиховання. Менш творчий керівник поставить завдання жорсткого контролю. Ще менш творчий керівник при виявленні такого рівня самовизначення людини просто звільнить її. Якщо людину викидають з одного, другого, третього колективу, то згодом вона потрапляє в асоціальне середовище. І це може призвести до зростання злочинності.

Цей контекст потрібно завжди враховувати керівнику юридичної особи та структурного підрозділу під час добору та управління персоналом. До цього потрібно спокійно ставитися, як до нашої об’єктивної реальності. Тому що 100 відсотків населення країни завтра не стануть самоорганізовані, освічені й активними з точки зору реалізації соціальних норм. 

ВК:

– Рівень соціальної відповідальності дуже перегукується з рівнем альтруїзму: до 10 відсотків у будь-якому суспільстві. Якщо цей баланс порушується, то починаються проблеми в самому суспільстві.

КБ:

Порушується вгору чи вниз?

ВК:

– В обидва боки.

КБ:

А що відбувається, коли процес іде вгору? Виникає сильна протидія? Потужна опозиція?

ВК:

– У цьому напрямі досліджень поки що мало. Вважається, що людина повинна бути в певному стресі. Будь-який біологічний об’єкт починає рухатися таким чином: відповзає звідти, де погано, і повзе туди, де добре. Відоме правило батога і пряника. Уявіть, що зараз в нашу систему вкидають абсолютний достаток, усі сідають і починають насолоджуватися. Відбувається зупинка розвитку суспільства. Потрібне стресове підґрунтя.

Саме так функціонує й «альтруїстична» модель: потрібно постійно врівноважувати систему. Для альтруїстів таким збудником є несправедливість. Уявіть, якщо у всіх альтруїстів відібрати причини для застосовуння альтруїзму. Вони теж не рухатимуться. А навіщо?

Але це ми залазимо в нетрі, в систему майбутнього. Питання – а що ж в ідеальному суспільстві? Що за фактор, який буде змушувати ідеальне суспільство до руху? Це вже зовсім філософія.

ЛЮ:

– Але на практиці ще жодного разу ідеальне суспільство не побудували.

Ми проаналізували тільки першу класичну причину конфліктів – симпатія-антипатія. Ще типовий варіант – конфлікт через брак ресурсів. Дефіцит тих чи інших ресурсів в рамках організації, через які конкурують співробітники. 

ВК:

– Так, існує конфлікт неправильно визначених цілей або коли керівник не врахував ресурси. Наприклад, я поставив собі мету, для досягнення якої бракує ресурсу: часового, фінансового, знань тощо. Мета є. Накази в колективу теж є. Система покарань сформована. Як наслідок – я ввів систему в стрес. Але на начальника сильно не покричиш, бо антистресової кімнати немає (сміється), і починається: «Ти погано працюєш» – «Ні, ти погано працюєш». Це створює підґрунтя для чвар усередині колективу. Між підлеглими. Вони шукають причину, але не там, де потрібно.

---

У наступній частині говоритимемо про роль керівника й стилі поведінки під час конфлікту та про проблему лідерства.