Національна медична академія післядипломної освіти імені П.Л. Шупика об’єднує плеяду видатних вчених і непересічних особистостей, які спричинилися до виникнення цілої низки прикладних розробок та інноваційних теорій. Тож обмірковуючи заходи, що будуть проведені з нагоди 100-річчя нашої Академії протягом 2018 р., виникла пропозиція продемонструвати ті людські досягнення, що є передумовою і запорукою розвитку сучасного освітнього науково-практичного осередку. Водночас досвід країн Західної Європи демонструє тенденцію до виходу науковців з «веж зі слонової кістки» і переходу до популяризації та удоступнення своїх наукових здобутків для широкого загалу.

Так сформувалася ідея започаткувати серію інтерв’ю з працівниками Академії, щоб обговорити з ними актуальні для суспільства, медичної спільноти та них самих зокрема питання. На тему для першої розмови нас наштовхнув захід, який відбувся в межах Міжнародного медичного форуму (25–27 квітня 2017 р.). Майстер-клас «Конфліктні ситуації в практиці лікаря: психологічні та юридичні аспекти», що організувала і провела кафедра педагогіки, психології, медичного та фармацевтичного права привернув увагу до проблеми конфліктів у нашому житті, зокрема й у професійній діяльності. Через що виникають конфліктні ситуації в колективі, як їх попередити та долати, якщо вони виникли? На що звертати увагу? Такі питання виникають у багатьох людей, незалежно від фаху чи місця роботи.

Саме про співпрацю, а також про вимоги до керівника, виклики під час формування своєї команди ми поспілкувалися з завідувачем кафедри професором Володимиром Красновим та його колегами – старшими викладачами Оленою Костюк та Лідією Юрковською. 

ОБ:

Почнімо з типової ситуації. Є новостворений відділ і його керівник, що має сформувати команду. Яких правил/вимог повинен дотримуватися у цьому процесі загалом і зокрема? Щодо останнього – йдеться про ситуацію, коли керівникові «радять» узяти на вакантну посаду претендента, фаховість якого викликає сумніви, а відмовити він не здатен через брак бажання чи можливості. Як варто повестися в цій ситуації, аби не зрадати ідеї створення міцної спрацьованої команди? Які критерії відбору застосувати?

ЛЮ:

– Власне кажучи, майстерність підбору персоналу – це величезний пласт фахових компетенцій. І в рамках менеджменту також є різні підходи: є пострадянські напрацювання у сфері управлінської майстерності, є американські та європейські школи. Саме на них ґрунтується робота HR-відділів. Оскільки я юрист за фахом, то зупинюся на юридичному аспекті.

Порушене вами питання слід розділити на декілька аспектів. По-перше, не варто забувати про суто формально-юридичну річ: Академія – це специфічний вищий навчальний заклад післядипломної медичної освіти, тому до кожної посади вцілому та до кожної людини-претендента зокрема є низка юридичних вимог. Йдеться про наявність освіти за певною спеціальністю, відповідного стажу роботи, наукового ступеню, вченого звання тощо. Отже, підбір персоналу безпосередньо залежить  від визначених формально-юридичних вимог, тому, хто завгодно «за дзвінком» не може потрапити на роботу. Претендент має відповідати формальним критеріям, тому в цьому плані у вищих навчальних закладах більша впорядкованість, порівняно з багатьма іншими організаціями. Також ми не забуваємо, що Закон України «Про вищу освіту» встановив конкурсний порядок добору претендентів на посади науково-педагогічних працівників. І в академії це відбувається успішно. Кожен претендент на вакантну посаду має розуміти, що успішне проведення відкритого заняття, обговорення його на засіданні кадрової комісії тощо є запорукою зарахування до академічного штату працівників. Всі вакансії декларуються публічно, оголошення друкується в засобах масової інформації.

ОБ:

А як ви підходите до добору персоналу?

ВК:

– Моя думка така: коли з'являється претендент (будь-яким шляхом), то я його повинен оцінити. Зробити висновок. Найкращий варіант, якщо я завчасно знаю «анамнез», тобто історію його професійного руху за останні п’ять або 10 років. Тоді я знаю траєкторію і рівень довіри до цієї людини. Бо коли я, наприклад, отримую кандидата з біржі праці, то з'являється людина і розповідає, який він класний фахівець! У такому випадку ймовірність спіймати кота в мішку – дуже висока.

За кордоном вимагають рекомендаційний лист. Людина приходить з ним, я його читаю і кажу: «Добре, працюй у мене». У такому разі я знаю поручителів. І якщо людина не може виконувати роботу, то спочатку звільняю її, а потім звертаюся до поручителів: «Хлопці, в чому справа? Маю зауваження – це й це мене не влаштовує. Або ви поганий поручитель, або збрехали». Ця інформація поширюється в професійному колі, і рівень довіри до людини падає. Тому поручитель 100 разів подумає, чи просувати «негідника», чи його позбутися, якщо знатиме, що його імідж у професійному середовищі різко впаде (у разі обрання першого шляху) й до нього ставитимуться як до брехуна.

Для прикладу. Згадайте, що відбувалося у травні з Трампом. Порахували кількість брехні в його повідомленнях. За 40 днів він брехав двічі-тричі на день. Вони чітко показали, що коли він був фахівцем у сфері продажів квартир, йому це було необхідно: він прикрашав дійсність. У ролі президента це неприпустимо, бо рівень довіри значно відрізняється. Зважають на інтонацію, на кожну кому, щоб мати змогу зорієнтуватися, вловити меседж. А тут пішла конкретна брехня. Утім він не вважає це брехнею. Думає, що дещо прикрашає – аби всім було добре.

Механізм рекомендаційних листів у нас зараз взагалі не працює. У деяких випадках можна розраховувати на особистий зв’язок: якщо мені хтось порекомендував людину, то я потім можу звернутися до поручителя і дізнатися причини, через які була дана необґрунтована позитивна характеристика. Але це більше виняток, ніж правило.

Одного разу мій хороший приятель так позбувся поганого співробітника, по-дружньому підклав свиню. І коли я запитав його про причини такого вчинку, він відповів: «Мені просто нікуди було його подіти, а у тебе більше часу і легше від нього спекатися». Отже, у нас ця система не працює.

КБ:

Ви вважаєте, що це пов'язано із загальним рівнем довіри і відповідальності за свої слова в суспільстві?

ВК:

– Так.

ЛЮ:

– До того ж відповідальність не юридична, а саме соціальна, людська: якщо людина рекомендує поганого фахівця, то й сама випадає з професійного середовища.  

Я думаю, що еволюційно ми до зазначених підходів йдемо. Мабуть революційним або формально-юридичним шляхом це нав'язати неможливо. Намагалися прищепити цю систему законодавчим шляхом. Хотіли скасувати трудові книжки і ввести електронний документообіг, коли відстежують резюме людини, причини звільнення і переходу на іншу роботу. Але поки що до такого кроку не готові ані рівень культури ділових стосунків, ані держава з точки зору формального забезпечення цих процесів. Тому «плекаємо» гібрид пострадянських і сучасних ринкових підходів.

ВК:

– У нас намагаються це регулювати. Пам'ятаєте приказку, як вибрати собі товариша – або пуд солі з'їсти, або в гори сходити. Що мається на увазі: дотримати тривалість спостереження (пуд солі з'їсти) і перевірити, як він поводиться за непередбачуваних обставин, простіше кажучи крайніх завдань (у гори сходити). Адже саме тоді можуть проявитися його недоліки або сильні риси характеру.

Хороший практичний механізм реалізації такого підходу – контрактна система. Я можу принаймні зорієнтуватися, що відбувається з людиною: протягом року як керівник даєш повний набір крайніх завдань і спостерігаєш, як вона дає їм раду. Це допомагає визначити межі й протяжність коридору, яким може рухатися людина. Якщо коридор мені як керівникові не підходить, то за рік я кажу: «Друже, контракт закінчився».

ОБ:

Чи потрібні зараз випробувальні терміни. Як може показати себе людина за 2-3 місяці, щоб її взяли на рік за контрактом. На скільки це доцільно?

ЛЮ:

– У вітчизняній практиці, якщо укладається строковий трудовий договір, то випробувальний строк не застосовується.

Зазвичай, інститут випробувального строку використовується тоді, коли трудовий договір між найманим працівником та роботодавцем укладається безстрокового. До того ж норма про випробувальний термін не імперативна, а диспозитивна, тобто роботодавець її може використовувати або не використовувати на свій розсуд.

Звичайно, якщо ми проаналізуємо діяльність деяких, для прикладу, фінансових установ, то існує досить сумнівна з етичної точки зору практика, коли набирають значну кількість студентів на випробувальний період, і потім навмисне не беруть їх на роботу. Це робиться з метою економії фонду заробітної плати, тому що під час випробувального строку працівнику зазвичай платять менше. Але така практика дуже далека від сфери вищої освіти. У вищій школі я випадків подібних зловживань не зустрічала.

ОБ:

На Форумі йшлося про конфліктність у колективі та шляхи її мінімізації. Яка роль начальника в цьому процесі?

ВК:

– Я б запронував би спробувати розглянути причини конфліктів. Це дуже важливо. Чому? Бо всі подальші дії повинні бути спрямовані або на те, щоб виключити причину або дати компенсацію, якщо причину усунути неможливо.

ЛЮ:

– Класична причина конфлікту – це особиста антипатія. В рамках теорії менеджменту вважається неправильним, що людина на своєму робочому місці має бути професіоналом, без привнесення в робоче середовище якихось індивідуальних особливостей, оцінок тощо. Але в реальному житті це не працює. Ми не можемо відключити свою емоційну частину і залишитися такими «головами» без емоцій, почуттів  – раціональними комп'ютерами. У такому разі ми приносимо на робоче місце емоційну складову свого психологічного здоров’я і свою життєву систему цінностей і, природно, динаміку симпатій і антипатій до колег і навколишнього середовища.

ВК:

– Як одного разу у стані емоційного роздратування сказав один мій приятель, керівник великої фірми: «Я б всю свою “молодь” кастрував. Уяви, мого провідного менеджера кинула дівчина. То він, поки сумував, розвалив три мої проекти». Керівник мріє про чіткого виконавця, максимально позбавленого емоцій. Такий собі «ідеальний робот».

ОБ:

Але чи зможе робот керувати людьми?

ВК:

– А навіщо це йому? Він виконавець – він виконує.

ОБ:

Тобто, вимоги до керівника та виконавця відрізняються?

ВК:

– Так. Він же не казав, що потрібно над всіма керівниками провести екзекуцію.

Доки не виробилася схема індивідуального досвіду й адаптації, доросла людина, якщо у неї є якісь життєві проблеми, знайде спосіб, як їх мінімально привнести в колектив і робочу атмосферу. Оскільки вона вже напрацювала життєвий досвід компенсації, проведення розмежувальної лінії, щоб не постраждали робочі питання. Не завжди вдається, але це набагато частіше, ніж у емоційної молоді, яка ще не володіє цими вміннями. Не вміє поводитися зі своїми особистими станами, і вони позначаються на робочій атмосфері.

ЛЮ:

– Умінням розділяти особисте і професійне вимірюється ступінь професіоналізму людини. Як правило, що менше на робочому місці помітні особисті риси, особисті проблеми або досягнення, тим більшим рівнем професіоналізму володіє людина. Це лінійна залежність. Якщо людина приходить у колектив і починає ранок з розмов про те, що у неї сталося в особистому житті вчора, логічно виникає питання до рівня її професіоналізму.

Якщо ж працівник приходить на робоче місце, працює, і ніхто не помічає, що сталося вчора (сумні чи радісні новини), то з точки зору вимог роботи в колективі така людина має високий рівень професіоналізму.

Іноді виникають суперечності між виконанням робочих завдань, операцій, процедур і неформальним спілкуванням, так званою дружбою і симпатією в колективі. Досить часто дружба в трудовому колективі сприймається людьми як засіб компенсації якихось своїх труднощів в особистому житті, і тоді можуть виникати різні складні наслідки. Про них може більше розповісти психолог. Тому й освітнє завдання ставиться при підготовці професіонала на робочому місці – формування компетенцій з балансування та розмежування професійного і особистого аспектів буття людини. До речі, такі компетенції варто починати формувати у медичих працівників з перших тижнів навчання в університетах – у межах вивчення медичної деонтології, а система післядипломної освіти мала б тільки вдосконалювати, «відшліфовувати» відповідні компетенції.  

ВК:

– У медиків на до дипломному шляху є дисципліна «деонтологія», але вона, на жаль, виведена в елективний курс. Студент її може не вибрати і жодного разу не торкнутися протягом шести років цієї тематики..

ЛЮ:

– Отже, компенсація такої прогалини у підготовці медичних працівників має відбуватися на курсах підвищення кваліфікації в межах відповідних циклів тематичного удосконалення. Цьому аспекту, серед іншого, присвячена і робота нашої кафедри. Вагомими також є саморозвиток, самоорганізація, самоосмислення і опанування здібностями й компетенціями з самоконтролю.

ВК:

– У нас величезна кількість лікарів не знають, що вони повинні знати з психології. Вони перебувають в дуже стресових станах, але не розуміють, що з ними відбувається. Або розуміють, але не заглиблюються в корені конфліктів. Це ж елементарна абетка. Стреси завжди виникають. Потрібно лише знати типові їхні ознаки. Потрібно знати, що таке існує, ідентифікувати цей стан і володіти інструментарієм, що допомагає коригувати його.

Не обов’язково людині взяти й опанувати, пройти повний курс, але їй потрібно розповісти, що таке є. І коли вона сама потрапить у таку ситуацію, то хоча б не буде лежати в передінфарктному стані з таблетками чи пляшкою. Вона розумітиме, що це не особиста її трагедія, а типова, класична ситуація, через яку проходять багато людей.

---

У наступній частині говоритимемо про антистресові методики та соціальний контекст виникнення конфліктів.